当前，在多重因素的作用下，中企掀起了新一轮出海浪潮。然而，面对多样化的海外市场和不确定的国际环境，出海之路并非一帆风顺，充满了未知挑战和潜在风险。当前新一轮“出海潮”缘何而起？出海过程中面临哪些挑战？如何系统应对？在本文中，中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德将领衔给出回答。

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多重原因再掀“出海潮”

当前，中国企业掀起新一轮出海潮，背后有多重原因。

首先，国际大环境的变化。过去几年的新冠疫情对全球经济造成了前所未有的冲击，促使企业（尤其是欧美客户）重新审视供应链高度集中产生的风险。他们逐渐认识到，面对疫情、地缘冲突等不确定因素，生产制造的高度集中化可能会引发供应链的中断；供应链过分依赖单一国家存在较大的脆弱性。另外，客户对供应链的地理分布也提出了不同的要求，从单纯成本导向、寻求将供应商集中在某个区位，到寻求供应链的多元化，以平衡成本和风险。

第二，全球贸易与支付再平衡的需求。过去很长一段时间，我国采取的是以出口为导向的增长模式，通过产品出口来实现经济增长、带动国内就业。但这种模式的问题是会持续积累贸易顺差，从国际收支平衡的角度来讲难以长期持续。我们要意识到，只靠卖产品在国际市场赚钱的时代已经过去，要通过出海实现价值链的延伸，在价值链更多环节、更平衡地赚钱（创造价值）和花钱（配置资源）。

第三，中国成本优势的削弱。随着我国经济的发展和人民生活水平的提高，劳动力成本上升，使得在很多传统行业和低端环节，我们作为“世界工厂”的优势已经不再。与此同时，一些国家出于各种考虑，开始对中国企业出口的产品实施单边征税政策，进一步削弱了我们的成本优势。例如，越南生产的产品在出口到美国时能避免额外的关税，而中国出口的产品却可能被额外征收15%至20%税率的关税。当然，从我们自身角度看，转型升级也是必然趋势。我们要从成本上的比较优势，转向在价值链更多和更高的环节建立竞争力，来参与全球竞争。

综上，从长远来看，中国在全球供应链中的角色会有所改变，从过去相对单一的“世界工厂”角色转变为更均衡的、多区位的“分布式生产/供应链体系”角色，在更广的地理空间进行更多价值链环节的资源配置与合作伙伴管理。

而在当前，中国企业主要考虑的出海区位包括：1）东南亚地区。因其较低的成本、与中国产业资源较近的距离和较完善的产业生态，成为企业海外扩张的主要目的地之一。2）东欧和墨西哥等欧美近岸地区。因其临近欧美主要客户、响应速度和服务水平更好保障、且成本尚可等优势而得到青睐。3）中东等新兴地区。因其经济发展迅速、市场潜力巨大，本地生产能力有限等因素，也为外来企业提供了广阔的市场空间和机遇。

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供应链出海的多样化

供应链出海与一般出海的核心思维差异，是将出海与供应链战略相结合。对于此，一个大的蓝图是：中国企业借助出海来更好地落地其供应链战略，在全球范围内对品牌、研发、设计、生产、交付、渠道、服务等多个环节进行优化，提高端到端供应链的竞争力。

不同企业的供应链战略是不同的。一些企业采取端到端整合策略，从研发设计到生产、物流配送，再到销售渠道和售后服务，全都自己来做。这种模式能使供应链价值实现最大化，但同时也需要巨大的资源投入，目前只有一些大型企业能够实现。更多的企业则选择专注于供应链的少数几个甚至一个环节，而将其他环节外包给合作伙伴。在不同战略思维的驱使下，我观察到当前常见的几种供应链出海的模式是：

第一，跨境电商型。企业专注于其既有的生产优势，将海外销售和品牌建设环节外包给合作伙伴（主要是跨境电商平台和代运营服务商等）。这在快消、日用百货等2C行业较为常见。合作伙伴不仅帮助销售产品，还负责将市场信息反馈给企业，促进产品改进。中国企业在过去普遍采用这种模式，已经积累了丰富的经验。但要找到合适的下游合作伙伴并与之建立长期稳定的合作关系，仍存在一些挑战。也有越来越多的企业开始通过自建独立站等方式，自己来做海外渠道和品牌运营，实现供应链环节的延伸。

第二，产能出海型。企业将工厂搬迁至国外（通常是在靠近主要市场的区位），来实现对客户需求的快速响应。这在家电、新能源，以及很多2B行业中较为普及。在这种模式下，企业需要特别注意的是：一是劳动力成本。通常离欧美客户较近的地方，劳动力成本也较高；二是供应商。由于很多产业过去主要在国内，导致将产能搬出去后，一些供应商需要重新获取；三是运输成本的管理；四是对当地法律法规和营商环境的了解。

第三，敏捷整合者。企业可能不拥有供应链上很多实体资产，但能够通过数字化系统来洞察世界各地消费者的需求，并把采购、生产、销售、交付等端到端流程中的合作方连接起来，通过自己的“按需配置”来完成整条链的运转，满足海外消费者需求。这是非常先进的一种模式，但非常考验企业的数字化能力与供应链管理水平，一般是出生于数字化时代的新锐品牌商，或2B供应链服务型企业会采用这种模式。

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出海面临多重挑战

尽管模式不同，但中国企业在出海过程中面临一些相对共性的挑战。从供应链角度看，一些共性挑战包括：

第一，在海外建立品牌存在较大难度。在很多国家，由于市场上既有品牌的影响力根深蒂固，消费者短时间较难接受陌生的新品牌。例如在东南亚，摩托车市场目前仍以燃油摩托车为主，而在油摩市场上，包括Honda(本田)在内的日本品牌占据了绝对的主导地位。此外，日本企业很早就成立了商会，他们和东南亚当地政府协同，在不同时段引入不同法律，以制造障碍和壁垒，从法规和政策上限制新品牌进入。另外还有一点，中国早期出口的摩托车质量欠佳，也让当地消费者对中国品牌持有负面的刻板印象。在这些因素共同作用下，中国企业和品牌想“破冰”的难度是比较大的。

第二，产品定位不符合当地市场偏好。一些中国企业出于路径依赖，把过去在国内取得成功的产品经验直接照搬到国外，结果屡屡碰壁。例如在中国市场，价格便宜通常被视为产品的一大优势。然而在以德国为代表的“质量至上”的国家，以低价作为产品卖点，则可能会被误读为产品质量存在缺陷，使效果适得其反。更有甚者闹出过在欧美国家大批量卖保温杯、在热带国家大批量卖袜子等笑话，都是由于不够了解当地市场需求所导致的。

第三，对目的国政治和营商环境了解不足。很多中国企业都存在一个误解：只要能为目的国带来资本投入和就业机会，能获得当地政府的批准与支持，出海项目就能顺利进行。然而，现实却要复杂很多。很多国家内部存在不同的利益群体，处理不好复杂的利益关系，就会使企业陷于被动。以矿产开采项目为例，在一些国家，企业虽然可以从政府那里获得矿产开采权，但是矿产运输所要经过的土地可能归村民所有，不听政府的。如果企业不能平衡好这些关系，就可能面临矿产无法运出的窘境。又比如一些国家历史上曾经历过不同时期政府，对同一块土地发不同的产权证书，土地产权十分混乱。在这种情况下，企业购买了一块土地，也未必真正拥有土地产权。这些功课都需要在投资决策前做好。

第四，协同多地生产和用工管理的复杂度。在进入产能出海阶段后，企业会将很多设施和设备部署在不同区位的不同工厂，来生产不同的产品。但在实践中，如果供应链管理能力不足，导致不同地方的信息和数据没拉通，配套的供应商、服务商没跟上等问题出现，就很容易造成订单与产能之间的分配不均衡，结果就是一些工厂接不到订单而产能闲置，另一些工厂却由于订单太多、生产跟不上而延期交货。理想状态下，企业应该在分布式的生产网络中建立标准化的流程，打通不同工厂之间的库存、产能和配套资源，基于全球不同地方的需求变化来进行动态的生产排程和采购/物流安排，但绝大多数企业目前并没有这方面的能力。

用工管理方面，企业需要了解并适应当地的法律法规和文化习惯，有效管理当地员工，建立符合当地文化的管理体系，提升员工满意度和忠诚度。这些会涉及一系列的思考问题，例如是否要派驻人员去到当地进行管理，管理人员在目标国待多长时间，如何确保管理人员离开后当地员工依旧可以有效工作等。

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供应链视角的几点建议

针对以上现状，我们对中国企业出海有几点宏观建议：

首先，将出海与供应链相结合，有设计、主动地在海外布局供应链，而不是被动、盲目撤离。企业不能只为了解决短期问题、追求短期利益最大化而出海，而应该基于长期发展的战略目标，通过出海这种方式来调整和优化其全球供应链布局，确保供应链各环节资源的有效分配和风险的合理控制，在国际市场建立可持续的竞争力。这也意味着企业在出海决策时，除了考虑传统国际商务因素外，也需要考虑供应链的快速响应、品牌形象价值和风险管理等多维度能力。

其次，用创新构建差异化的竞争优势。当前阶段的企业出海实际上叠加了提升新质生产力的诉求，这意味着企业要同步打造差异化竞争力，避免把出海变成“低价内卷”的复制。如何做到这点？根本驱动力还是创新。要通过供应链的创新来实现同样东西比别人做的好、做出别人做不出的东西，或者给客户更好的体验。具体做法上，要通过数字化技术的应用和供应链的关系管理，做好供应链端到端的整合、上下游的合作学习乃至商业模式的创新。特别是对于海外智力资本、研发设计等价值链高端环节的资源和能力，要设计合作机制来为我所用。

第三，在具体开拓某个区位时，链主企业要利用好供应链上的两股力量。一是当地的上下游伙伴。对于非核心零部件特别是大的结构件等，当地采购能够在很大程度上降低成本，而当地代理商、经销商等下游伙伴，则是企业建立渠道和服务体系的好帮手。二是中国的供应商，特别是关键供应商，要设计合作机制来促成其跟随自己“抱团出海”，降低在新区位中的不确定性，同时更好地平衡风险（过度依赖当地伙伴）。这里说句题外话，日韩等国的企业在“抱团出海”方面过去做的不错，特别是抱团出海在很大程度上帮助日本抵御了“失去的三十年”的负面影响，这是值得我们学习的。

最后，相关政府部门应加大对中国企业出海的支持力度。企业“走出去”需要政府的政策扶持，相关政府部门若能与企业协同开拓海外市场，将有力提升企业出海的成功率。举例来说，由于资本的跨境流动存在难度，资金成为企业出海面临的最大难题之一。此前，日韩等国均采取了政府提供低息贷款、放宽政策限制的策略，以资助本国大型企业（连同上文所述抱团的中小企业）的国际化扩张，日本还为此设计了“产商融”（注：产业、商社和金融）相结合的出海模式，德国等国则着重于通过金融手段助力其广大的中小型“隐形冠军”企业进军海外。这些做法对当下的中国亦有借鉴意义。